[Article invité] Humans-as-Luxury : Le Futur de l’Hospitalité à l’Ère de l’AI

Résumé

Ce point de vue explore la rareté croissante de la main-d’œuvre humaine dans l’hospitalité et la manière dont l’automatisation, la robotique et l’AI (en particulier l’AI agentique) pourraient redéfinir la nature du service. L’article soutient que les travailleurs humains pourraient évoluer vers une caractéristique de luxe dans un environnement de plus en plus automatisé, en s’appuyant sur des exemples tirés de l’art, de la spiritualité et des tendances émergentes au travail. Trois modèles potentiels d’hospitalité – technocentrique, anthropocentrique et hybride – sont identifiés, chacun défini par la proportion de main-d’œuvre humaine par rapport aux agents, travailleurs numériques, solutions synthétiques ou automatisées. Les résultats montrent que, loin de devenir obsolètes, les travailleurs humains pourraient acquérir un statut premium à mesure que la personnalisation, l’authenticité et l’empathie deviennent des biens de grande valeur.

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Scarcity as Value : La Rareté Croissante de la Main-d’Œuvre Humaine dans l’Hospitalité

Le principe de rareté influence profondément la valeur perçue, comme en témoigne une vente aux enchères historique chez Sotheby’s à Hong Kong en 2017. Lors de cet événement, un diamant rose a été vendu pour la somme extraordinaire de 71,2 millions de dollars (Kennedy, 2017), illustrant comment la rareté amplifie l’attrait sur le marché. Les diamants roses ne représentent qu’une infime fraction de tous les diamants extraits, et les spécimens de plus de cinq carats sont exceptionnellement rares, commandant ainsi des prix premium. Cette dynamique de rareté s’applique de manière similaire à l’industrie de l’hospitalité, où le personnel de première ligne constitue une portion remarquablement faible de la population mondiale. Bien qu’on dénombre environ 700 000 hôtels dans le monde (World Global Hotels & Resorts, 2024), la main-d’œuvre de l’hospitalité se chiffre à seulement 270 millions de personnes (Sodergren, 2014) – soit à peine 3,3 % de la population mondiale. En comparaison, en 2025, le secteur agricole employait environ 914 millions de personnes (Dyvik, 2025). La pénurie de travailleurs dans l’hospitalité s’est progressivement aggravée, notamment à la suite du COVID-19. Durant les confinements prolongés et la tourmente économique, de nombreux employés ont migré vers des secteurs plus résilients, créant ainsi un déficit de main-d’œuvre conséquent et soutenu (Kirk, 2024). Ce déficit est d’autant plus accentué par le désintérêt croissant pour les postes traditionnels en hôtellerie chez les nouveaux diplômés des programmes d’excellence. Un diplômé sur deux de l’EHL travaille désormais dans des secteurs autres que l’hospitalité. Ces domaines incluent le marketing, l’immobilier, la banque, la finance, le conseil, le commerce de détail, les produits de luxe, l’informatique, le multimédia, le divertissement, etc. (Study International, 2022), reflétant un changement radical dans la manière dont ces jeunes professionnels envisagent leur avenir. En réponse, de nombreux employeurs ont tenté de relever les salaires pour contrer la pénurie de main-d’œuvre. Par exemple, aux États-Unis, les salaires ont augmenté de 29 % entre mi-2019 et mi-2023, dépassant l’augmentation moyenne de 20 % observée dans les secteurs mieux rémunérés (Henderson, 2024). Malgré ces hausses salariales, l’industrie de l’hospitalité continue de faire face à des difficultés de recrutement et de fidélisation, aggravées par des taux de rotation particulièrement élevés, compris entre 31 % et 34 % (Malyarov, 2020). Les hôteliers doivent donc composer avec une diminution de la main-d’œuvre tout en maintenant le service personnalisé attendu par les clients. Les travailleurs numériques et les agents AI rationalisent déjà les opérations. Toutefois, l’hospitalité de luxe reste un secteur unique, car l’interaction personnelle demeure au cœur de la satisfaction des clients. À mesure que la rareté accroît la valeur perçue du service humain – à l’image de la rareté des diamants roses – le secteur de l’hospitalité pourrait découvrir que la main-d’œuvre humaine elle-même devient un atout premium.

From Android Bodhisattvas to Automated Hotels

Les discussions académiques sur le travail et l’automatisation privilégient souvent les considérations économiques et technologiques. Toutefois, les premières explorations philosophiques du philosophe italien Mario Perniola (2004, 2017) révèlent une dimension culturelle et esthétique encore peu explorée. Perniola a examiné comment le passage d’une compréhension organique de l’expérience humaine à une médiation croissante par des éléments neutres, artificiels et inorganiques peut remodeler les normes sociétales, au-delà des contextes artistiques. Ces réflexions trouvent un écho fort dans les débats contemporains sur le travail et l’automatisation, notamment à l’intersection de la spiritualité et de la technologie. Un exemple frappant se trouve dans la question provocatrice posée par le chercheur Kopf (2020) dans « Does AI Have Buddha-Nature ? » – invitant les lecteurs à se demander si l’AI pourrait incarner les principes métaphysiques du bouddhisme Mahāyāna. Cette interrogation n’est pas une simple curiosité culturelle, mais touche à des dilemmes éthiques et existentiels plus larges. Le Japon offre une étude de cas intéressante où technologie et tradition convergent pour répondre à des défis démographiques aiguës. Alors que le Japon fait face à un taux de natalité de seulement 1,26 enfant par femme et à une population vieillissante (Yamaguchi, 2023), des figures telles que l’ancien Premier ministre japonais Tarō Asō ont exprimé des inquiétudes urgentes concernant la diminution de la main-d’œuvre nationale (McCurry, 2019). Ces pressions démographiques s’étendent également aux institutions religieuses, incitant à l’adoption de travailleurs numériques dans les pratiques culturelles et spirituelles. Par exemple, le temple Kodaiji de Kyoto a récemment introduit Kannon Mindar (Tominaga, 2023), un bodhisattva android développé par le professeur Hiroshi Ishiguro. De même, Pepper de SoftBank Robotics a été utilisé au Japon pour réciter des sutras lors des funérailles, offrant ainsi une alternative pratique et économique aux prêtres humains (Lim & Peh, 2017). Ivanov et Webster (2019) proposent trois voies pour pallier le déficit de main-d’œuvre : augmenter le taux de natalité (« créer » des travailleurs), libéraliser les politiques migratoires (« importer » des travailleurs) ou adopter l’automatisation (« remplacer » des travailleurs), soulignant que, si l’augmentation des naissances est une entreprise à long terme et que l’immigration requiert souvent d’importants ajustements culturels, l’automatisation offre un soulagement immédiat. Cependant, « créer » un personnel artificiel soulève également des inquiétudes quant au déplacement des travailleurs humains et à la redéfinition des rôles traditionnellement associés à l’interaction humaine. Et, si Kannon Mindar et Pepper sont des exemples parfaits de la manière dont ces préoccupations peuvent être gérées par une intégration soignée, l’alliance entre efficacité technologique et continuité culturelle et spirituelle s’est révélée être une tâche ardue. Le secteur de l’hospitalité fait face à des tensions similaires, alors que les évolutions démographiques et les exigences changeantes des consommateurs remettent en question son modèle intensif en main-d’œuvre. Au Japon, l’acceptation culturelle des robots a déjà favorisé des avancées significatives dans l’automatisation, suggérant que déléguer certaines responsabilités aux machines est à la fois faisable et pragmatique – à condition de maintenir la qualité du service et l’efficacité opérationnelle. Cependant, ces adaptations soulèvent des questions plus profondes sur l’essence même de l’hospitalité. Un hôtel entièrement automatisé peut-il encore incarner l’esprit de l’hospitalité ou devient-il fondamentalement différent ? Ce dilemme fait écho au kōan zen dans lequel un moine demande à Joshu si un chien possède la nature de Bouddha (Yamada, 2004). La réponse énigmatique de Joshu, « Mu », transcende le « oui » ou le « non » binaire, invitant à réfléchir sur des réalités plus subtiles au-delà des catégories établies. De même, Robert Pirsig (1974) souligne l’existence d’un « troisième état » dans les circuits informatiques – ni « 1 » ni « 0 », mais quelque chose de totalement différent. Appliquer cette perspective à l’hospitalité recontextualise le débat sur l’automatisation. Plutôt que de se demander si les machines vont « remplacer » les humains, il serait plus productif de voir cette transformation comme un continuum dans lequel l’automatisation complète le travail humain. Le véritable défi consiste à trouver un équilibre qui préserve l’interaction humaine comme caractéristique premium tout en exploitant l’automatisation pour rationaliser les tâches répétitives. En ce sens, le secteur de l’hospitalité rappelle l’exemple de Kannon Mindar : allier tradition et innovation n’érode pas les valeurs fondamentales, mais peut les enrichir si l’on adopte une approche réfléchie et prévoyante.

Le Futur de l’Hospitalité : Modèles Technocentriques, Anthropocentriques et Hybrides dans un Secteur Fluide

Ce nouveau paysage de l’hospitalité suggère trois catégories potentielles d’hôtels, distinguées non pas par les étoiles traditionnelles, mais par la proportion de « personnel biologique/humain » par rapport aux solutions automatisées. Ce changement découle des pressions démographiques et économiques qui façonnent de plus en plus la manière dont les organisations offrent leurs services à grande échelle.

Hôtels Technocentriques
En privilégiant les travailleurs numériques (agents AI, RPA, robots) plutôt que le personnel humain, ces établissements réduiront significativement les coûts de main-d’œuvre (humaine) tout en proposant des tarifs compétitifs à une population croissante de voyageurs mondiaux soucieux de leur budget. Cette automatisation à grande échelle est particulièrement adaptée pour gérer les pics de demande émanant de nouvelles démographies de voyageurs, dont beaucoup adoptent les services numériques et privilégient l’accessibilité aux expériences d’hospitalité traditionnelles reposant sur l’interaction humaine. Bien que certains hébergements à bas coût opérés par des humains puissent subsister grâce à des modèles tels que le bénévolat ou des programmes d’échange de travailleurs, la tendance générale s’oriente vers l’automatisation pour son efficacité et sa capacité à se développer. Toutefois, l’économie de l’automatisation reste nuancée. Les postes à coût élevé sont généralement automatisés en raison des bénéfices clairs en termes de précision et d’économies à long terme. En revanche, automatiser des postes moins rémunérés, tels que le ménage ou le service de nettoyage, offre actuellement des avantages financiers limités, et les investissements nécessaires dépassent souvent les économies réalisées sur les salaires. Néanmoins, des démonstrations récentes de dextérité robotique – comme le robot chirurgical de Sony capable de réaliser des sutures sur un grain de maïs (Phelan, 2024) – montrent que les technologies de précision évoluent rapidement. À mesure que ces capacités se perfectionnent et que les coûts technologiques diminuent, l’automatisation de tâches moins rémunérées et requérant de la dextérité pourrait devenir de plus en plus envisageable. D’ici là, les humains resteront probablement indispensables dans de nombreux de ces rôles, principalement en raison des structures de coûts existantes.

Hôtels Anthropocentriques
À l’opposé du spectre, les hôtels anthropocentriques s’adressent à une clientèle en quête d’une expérience profondément personnalisée. Ces établissements de luxe, gérés presque entièrement par des humains, se distinguent par un service attentionné et des interactions hautement personnalisées. À l’image du marché des produits artisanaux, les clients pourraient être disposés à payer un supplément pour la garantie exclusive d’un engagement humain dans tous les aspects de leur séjour. Ce « toucher humain » devient alors le signe distinctif du luxe, transformant la main-d’œuvre humaine en argument de vente unique pour ceux prêts à payer un prix premium pour une expérience entièrement humaine. Cette approche constitue également une stratégie efficace de branding/marketing, positionnant les opérations centrées sur l’humain comme le summum de la qualité de service dans le secteur.

Hôtels Hybrides
La plupart des établissements adopteront vraisemblablement un modèle hybride, intégrant le travail humain et artificiel pour équilibrer la qualité du service avec l’efficacité opérationnelle. Les agents AI pourront gérer des tâches de routine – telles que la facturation, les enregistrements et les demandes d’information – tandis que le personnel humain se concentrera sur des rôles ayant une influence significative sur la satisfaction des clients. Ce modèle répond à la pénurie persistante de main-d’œuvre dans l’hospitalité en réduisant la dépendance à une force de travail exclusivement humaine, sans pour autant renoncer à l’attrait de l’interaction personnelle. Il s’agit d’une forme de « nouvel humanisme technologique », où la technologie soutient sans remplacer le travail humain dans les domaines cruciaux de l’engagement. D’un point de vue stratégique, la flexibilité demeure cependant essentielle. Les hôtels hybrides devront sans cesse réévaluer et ajuster le rapport entre travailleurs humains et agents numériques/robotisés en fonction des préférences changeantes des clients ainsi que des conditions de marché et socio-économiques. Des enseignements tirés de l’art et de la spiritualité démontrent qu’intégrer des agents non humains dans des activités autrefois exclusivement réservées aux humains ne constitue pas nécessairement une rupture radicale avec la tradition. Andy Warhol s’appuyait sur des assistants et déléguait plusieurs aspects de sa production artistique, illustrant ainsi que la conception créative peut avoir plus de poids conceptuel que l’exécution physique. Dans l’hospitalité, des dynamiques similaires pourraient émerger. Alors que l’automatisation peut gérer les tâches opérationnelles, l’essence même de l’accueil pourrait résider dans l’intuition et l’empathie humaines. À mesure que les coûts technologiques diminuent et que la familiarité du public augmente, certains voyageurs continueront de désirer des expériences entièrement conçues par des humains – en écho à ceux qui privilégient les produits faits main. Cette disposition à payer pour des interactions pleinement humaines met en lumière le concept de « Humans-as-Luxury », même lorsque l’automatisation peut offrir des résultats comparables ou, dans certains cas, supérieurs. Cette idée, introduite par l’auteur, se rattache directement aux modèles décisionnels théorisés par Ivanov et Webster (2024) : « human-in-the-loop », « human-on-the-loop » et « human-out-of-the-loop ». Le cadre « human-in-the-loop » instaure une dynamique collaborative dans laquelle les systèmes AI gèrent une grande partie de la charge opérationnelle tandis que les humains assurent la supervision et conservent l’autorité décisionnelle finale. Par exemple, une plateforme AI pourrait analyser les tendances d’occupation et suggérer des stratégies de tarification optimales, mais un revenue manager humain validerait ou affinerait ces recommandations. Le modèle « human-on-the-loop » va plus loin, en confiant aux systèmes AI la capacité de mettre en œuvre des décisions de manière autonome. Par exemple, un outil AI pourrait ajuster dynamiquement les tarifs des chambres en fonction des fluctuations en temps réel de la demande, bien qu’un revenue manager puisse intervenir si ces ajustements étaient en contradiction avec les objectifs de la marque. Au bout du spectre se trouve le modèle « human-out-of-the-loop », où les systèmes AI opèrent avec peu ou pas d’intervention humaine. Une fois les paramètres et objectifs définis, l’AI exécute les tâches de façon autonome, sans nécessiter d’apport ou d’approbation managériale. Le modèle « Humans-as-Luxury » se distingue nettement de l’approche « human-out-of-the-loop », offrant une alternative que l’on pourrait également qualifier de modèle « AI/robots-out-of-the-loop ». Il souligne la valeur premium de l’interaction humaine et la disposition des clients à payer un supplément pour celle-ci. Globalement, ces quatre modèles illustrent le virage progressif du secteur de l’hospitalité vers des opérations plus flexibles et guidées par les données. À long terme, le secteur semble se diriger vers une plus grande fluidité, où les établissements intégrant harmonieusement technologie et engagement humain significatif seront appelés à prospérer. Toutefois, le succès dépendra de la capacité à trouver le juste équilibre entre automatisation et services humains – un équilibre en adéquation avec l’identité et la proposition de valeur de chaque hôtel.

Concilier Automatisation, Touche Humaine et Redéfinition du Luxe

Le concept fondamental de « uncanny valley » proposé par Masahiro Mori (1970) met en lumière un facteur critique dans les interactions humaines avec les travailleurs numériques : à mesure que les agents AI et les travailleurs numériques tendent à ressembler de plus en plus aux êtres humains, la fascination initiale du public peut se transformer en malaise, voire en répulsion. Toutefois, bien que de nombreux voyageurs puissent encore trouver les travailleurs numériques déconcertants, ce malaise ne devrait guère freiner leur adoption sur le lieu de travail. Par exemple, la main-d’œuvre d’Amazon inclut déjà plus de 500 000 robots qui opèrent aux côtés de 1,5 million d’employés humains (Coppola, 2023), démontrant comment les systèmes automatisés s’intègrent harmonieusement aux opérations d’entreprise. Malgré le fait qu’un tiers de leurs « collègues » soit constitué de machines, les employés humains s’adaptent généralement à cette dynamique. Il est intéressant de noter que le secteur de l’hospitalité pourrait faire face à une forme différente de « uncanny valley », non pas à cause des travailleurs numériques, mais en raison d’un personnel humain impersonnel ou désengagé. Des employés démotivés peuvent apparaître mécaniques et détachés, paraissant parfois moins authentiques que des agents AI hyper-personnalisés et bien conçus. Cela renverse la tendance en suggérant que le véritable défi dans l’hospitalité ne réside pas uniquement dans l’adoption des travailleurs numériques, mais dans l’assurance que le personnel humain fournisse un service authentique et empreint d’empathie, évitant ainsi un aspect robotique. Au contraire, la chaleur humaine authentique pourrait, paradoxalement, dépendre d’une compréhension intuitive et de petites imperfections que la standardisation ne peut répliquer. Lorsque les solutions automatisées manifestent une plus grande empathie ou une meilleure attention que leurs homologues humains, le secteur de l’hospitalité doit se demander où réside réellement le luxe. Une réponse possible consiste à repenser le luxe comme la rareté d’un véritable engagement interpersonnel. Des relations humaines, imparfaites de manière organique mais profondément significatives, deviennent alors une denrée exclusive, valorisée pour leur authenticité plutôt que pour leur efficacité opérationnelle. Bien que l’attention médiatique se concentre sur la robotique dans les hôtels, l’automatisation ne se manifestera guère sous la forme de travailleurs numériques à apparence humaine. Au lieu de cela, des systèmes invisibles – tels que des applications AI, des agents autonomes, des outils de réalité augmentée et la robotic process automation (RPA) – géreront discrètement les tâches opérationnelles en arrière-plan. Les tentatives de remplacer les humains dans des rôles nécessitant des compétences spécifiquement humaines ou une intelligence émotionnelle aboutissent souvent à l’échec. Cependant, substituer les humains dans des postes où leur apport est minime – voire constitutif d’un risque – est tout à fait sensé. Par exemple, une inquiétude croissante concernant le personnel humain est le risque d’un turnover élevé et d’une supervision limitée, particulièrement dans des rôles faiblement rémunérés impliquant néanmoins la gestion de données sensibles (Burke, cité dans Puorto, 2024a). Automatiser ces postes peut réduire la probabilité de failles de sécurité (par exemple, dans la gestion des cartes de crédit des clients), minimiser les erreurs humaines et pallier les difficultés liées à une main-d’œuvre désengagée. Alors que le passage aux solutions pilotées par l’AI est souvent perçu comme une menace pour l’emploi, l’automatisation peut apporter des bénéfices nets dans les cas où des employés désengagés impactent négativement la qualité du service et l’efficacité opérationnelle. En affinant sa « Golden Rule for Automation », l’auteur insiste sur le fait que remplacer les humains par des machines n’est conseillé que lorsque cela ne diminue ni la satisfaction des clients ni le bien-être des employés (Puorto, 2022, 2024b). À mesure que l’AI, la robotique et l’automatisation des processus progressent, la notion de « Humans-as-Luxury » gagne en pertinence : la créativité et l’empathie humaines deviennent des attributs premium. Toutefois, dans des contextes où le personnel montre peu de motivation ou de capacité à enrichir l’expérience client, la viabilité d’un service purement centré sur l’humain pourrait s’avérer compromise.

Conclusion : Pour Qui Sonne le Temps

En conclusion, la pénurie persistante de talents dans le secteur de l’hospitalité souligne l’urgence d’une transformation structurelle. Relever ce défi exige de confronter les résistances culturelles enracinées ainsi que les peurs et préjugés dépassés vis-à-vis de l’innovation technologique. Une feuille de route stratégique peut se décliner en trois modèles distincts du secteur – technocentrique, hybride et anthropocentrique – chacun reflétant un équilibre différent entre automatisation et expériences centrées sur l’humain. Dans ce contexte, une redéfinition profonde des stratégies de gestion de la main-d’œuvre s’impose. Une approche fréquemment évoquée est le cadre « head up vs. head down ». Les travailleurs opérant en mode « head down » se concentrent sur des tâches répétitives, orientées vers l’écran – des fonctions dans lesquelles les machines excellent. À l’inverse, les rôles « head up » mettent l’accent sur la créativité, l’empathie et l’innovation – des qualités proprement humaines. Ainsi, les stratégies d’embauche devraient s’orienter vers des compétences relationnelles telles que l’intelligence émotionnelle, l’adaptabilité et les aptitudes interpersonnelles. À mesure que le secteur migre vers des travailleurs numériques et des processus automatisés, les exigences techniques de nombreux postes diminueront, valorisant ainsi les rôles tirant profit des qualités distinctives de l’humain. Redéfinir ces rôles demeure toutefois l’un des défis les plus complexes pour les hôteliers de demain. Cette urgence souligne l’importance de développer des managers de l’innovation et des leaders digitaux capables de fusionner les avancées technologiques avec la valeur de la touche humaine. Sans une telle capacité de leadership, l’ensemble du projet risque de se transformer en une perturbation mal orchestrée et décousue. Par ailleurs, cette transformation est fondamentalement culturelle. Les entreprises ont souvent poussé les individus à adopter une mentalité d’auto-automatisation, privilégiant l’efficacité mécanique au détriment de l’engagement émotionnel. Pourtant, le cadre « Humans-as-Luxury » met en exergue le contraire : il valorise ces compétences spécifiquement humaines que les machines ne peuvent (encore) reproduire, permettant à la technologie de prendre en charge les aspects purement transactionnels. Au fil du temps, on s’attend à ce que les robots, l’AI, les agents autonomes et les travailleurs numériques dépassent la simple imitation pour se rapprocher de qualités résolument humaines. Cela soulève des questions cruciales quant à l’avenir du travail et des relations : des traits essentiels de l’humain sont-ils sacrifiés au nom de l’efficacité ? À mesure que les machines adoptent des caractéristiques autrefois réservées aux humains, et que les rôles humains évoluent pour intégrer des compétences techniques, les frontières entre les deux deviennent de plus en plus floues. La véritable question n’est pas de savoir si les travailleurs numériques remplaceront leurs homologues humains – ce qui arrivera inévitablement dans certaines tâches –, mais comment ces rôles redéfinis pourront élever l’expérience de l’hospitalité. Qu’il s’agisse de services hautement personnalisés ou d’interactions profondément empathiques avec les clients, l’élément humain est voué à devenir la marque distinctive de la prochaine ère du luxe, non seulement dans l’hospitalité mais dans divers secteurs. En définitive, il ne s’agit pas simplement d’une question sur l’avenir de l’hospitalité ; c’est une interrogation sur l’avenir même de l’humanité. Pour paraphraser John Donne, nous faisons tous « partie intégrante de l’humanité ». Et la cloche, qu’elle sonne avec joie ou solennité, sonne pour chacun d’entre nous.

Original English version here : https://journal.robonomics.science/index.php/rj/article/view/77/35

Article fourni gracieusement par Simone Puorto, Fondateur de Travel Singularity, Rebyū     Simone Puorto est un technofilosophe, consultant avec plus de 25 ans d’expérience et auteur prolifique de quatre best-sellers portant sur l’intersection entre technologie et industrie du tourisme. Il siège au conseil d’administration de plus d’une douzaine d’entreprises technologiques mondiales, dont BWG Strategy, RobosizeME, Sleap, GAIN et KIRE. En tant que fondateur de Travel Singularity, cabinet de conseil, et de Rebyū, plateforme AI qui automatise les réponses aux avis hôteliers, Simone est à la pointe de l’innovation dans le secteur de l’hospitalité et de la technologie. Il a marqué l’histoire en organisant Polybius, le premier événement mondial dédié à l’hospitalité tenu dans le métavers. Dans le milieu académique, Simone est un conférencier invité MBA respecté, collaborant avec des institutions européennes réputées telles que 24Ore Business School, LUISS, le Master Five Stars Hotel Management de Forte Village, IULM, Ca’ Foscari, l’Université de Parme, Uninform Group, ESSEC, Les Roches, la Swiss Hotel Management School, l’Université de Roma Tre et IMHI. Végétarien, anti-spéciesiste, crypto-anarchiste et biohacker, Simone défend le transhumanisme, l’anti-deathism, les droits des animaux, les droits des cyborgs et l’utilisation éthique de l’AI. Il se définit comme un « digital bodhisattva », mêlant enquête philosophique et plaidoyer technologique pour repousser les limites du potentiel humain.

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