+18 % de CA après une société de yield : la différence du revenue management

Un hôtel indépendant plein à 100 % annuellement, qui réalise +17,9 % de CA après un changement de société de Revenue Management. Quelle méthode pour arriver à augmenter le prix moyen d’un hôtel ?

Quand nous avons repris la Villa Garibaldi, un 3 étoiles du 15^e arrondissement de Paris, l’hôtel sortait d’une collaboration avec une société de yield très connue. Il était déjà plein avec 100 % d’occupation. Beaucoup auraient dit qu’il n’y avait plus rien à gagner.

Un an plus tard, voici ce que nous avons obtenu :
→ chiffre d’affaires : +17,9 %
→ fenêtre de réservation : +68 %
→ durée de séjour : +13 %
→ note qualitative Booking : +0,4

Nous n’avons pas été plus malins sur les prix. Nous avons fait un autre métier. Un yielder cherche à augmenter le chiffre d’affaires. Un revenue manager cherche à augmenter ce qui reste vraiment dans la poche de l’hôtelier. Sur le papier, la nuance paraît mince. Dans les comptes, elle pèse lourd.

Voici les cinq leviers que nous actionnons au quotidien.

1. Regarder le coût réel des canaux, pas la commission affichée.

Booking est l’OTA qui laisse le moins de marge : TVA incluse dans son prix (à l’inverse de tous les autres distributeurs avec cartes virtuelles), clientèle last minute, avis négatifs trop fréquents, courtes durées de séjour, paniers moyens bas (moins de ventes BB)…

Pour gagner des parts de marché sur les canaux autres que Booking, nous travaillons sur : la parité tarifaire entre OTA, l’ouverture de tarifs cohérents à long terme, la mise en place de tarifs longs séjours, la commercialisation sur les OTA ayant de bonnes notes qualitatives, des paramétrages spécifiques permettant d’améliorer la visibilité, des minimums de séjour obligatoires…

Résultats : une hausse de la visibilité, permettant un maintien du prix moyen alors même que celui-ci est diminué par les cartes virtuelles nettes de commissions.

2. Allonger les séjours pour réduire les rotations.

Une chambre à blanc coûte en moyenne 15 à 20 € de plus qu’une recouche, entre le personnel, le linge et les produits. À Paris, un séjour dure en moyenne 1,8 à 2 nuits. La moyenne de nos clients est de 2,6 nuits, soit 30 % de plus. Pour un hôtel de 36 chambres, cela représente environ 30 000 € d’économies par an. Les équipes, elles, ont plus de temps à consacrer aux clients au lieu d’enchaîner les rotations, et donc la qualité s’améliore.

3. La satisfaction client en priorité

Personne ne le dit assez, mais les RM ont un poids dans les notes qualitatives finales, à travers leurs actions :

• Choix des canaux ayant de meilleurs clients
• Augmentation de la durée de séjour permettant davantage d’interactions humaines
• Yield ascendant pour ne pas créer d’insatisfaction
• Cohérence entre promesse de vente et séjour réel (services, équipements, photos…)
• Choix des catégories socioprofessionnelles des clients via le PM, pour éviter une clientèle difficile en service et en notes

4. Vendre chaque chambre à sa juste valeur.

Un surclassement gratuit, c’est du prix moyen perdu. Nous travaillons chaque catégorie séparément : le nom, les photos, les atouts, et un tarif propre plutôt qu’un simple supplément sur la chambre standard. Une chambre familiale, par exemple, peut être transformée en suite junior pour la commercialiser auprès de la clientèle individuelle ou en couple

La tarification est changée en fonction des périodes. Par exemple cette même chambre familiale n’aura pas le même tarif pendant des vacances ou en semaine, mais aussi vous rapportera plus de PM si elle est vendue à +40 € en last minute plutôt qu’offerte en surclassement.

5. Faire travailler ensemble prix, distribution et marketing.

Payer de la publicité Google ne sert pas à grand-chose si le client trouve le même prix sur Booking. À la Villa Garibaldi, nous avons tout aligné : site internet qui met en avant un tarif direct plus avantageux dans son contenu et son moteur de réservation, méta-titre et méta-description sur Google, nouveau shooting photo, campagnes AdWords et retargeting, contrats corporate via les GDS, aucune promotion cumulée sur les OTA, un channel manager capable de gérer ces écarts de prix proprement. Chaque outil renforce les autres au lieu de les concurrencer.

Le mot de la fin :

C’est là que se trouve la vraie différence. Le yield fixe un prix. Le revenue management fait travailler ensemble les prix, la distribution, le contenu et l’expérience client. Quand tout va dans le même sens, l’hôtel gagne plus, dépense moins, et peut enfin investir.

Et vous, savez-vous combien vous coûtent réellement vos canaux de distribution et vos rotations de chambres ?

Damien Gourribon et son équipe ne se contentent pas de théories : ils proposent des solutions pratiques et immédiates pour appliquer ces stratégies dans votre hôtel.

L’Agence Crého s’occupe de la commercialisation, du yield et du revenue management, ainsi que de la gestion opérationnelle, de plus de 100 hôtels partout en France, du 2* au 5*.