Internet est relativement jeune dans l’hôtellerie et représente toujours un océan d’incertitudes pour de trop nombreux professionnels dont les hôteliers et dans une plus grande mesure les restaurateurs. Difficile de savoir où l’on va sans savoir d’où l’on vient. Le moins que l’on puisse dire est que le chemin pour arriver là où en est la relation hôtels-Internet a été semée d’embûches, mais aussi d’aveuglement, de peurs, sans compter les erreurs. Les erreurs ne sont l’apanage d’aucun camp. Pourtant la nouvelle économie se sert de ses erreurs et a même appris à les industrialiser afin d’accélérer le processus d’adaptation aux secondes qui passent. Pas une grande entreprise du web n’échappe au « test-and-learn » ou « A/B testing », cette méthode qui consiste à perpétuellement réaliser des tests, en réel, chacun sur un segment de visiteurs. On ne parle pas d’un test par mois, on parle de centaines de micro tests par mois dont certains seront mis en ligne et d’autres non.

Faire le constat des années qui ont passé est un bon exercice, surtout pour celles et ceux qui n’en ont pas le souvenir, ce qui hélas n’en empêche pas certains de réécrire l’histoire. Impossible néanmoins de lister toutes les initiatives et tous les OTAs nés depuis les années 1990 hors BRICS, alors concentrons-nous sur ceux qui ont réussi… à survivre. Dans les BRICS et particulièrement la Chine, les OTAs ont des comportements atypiques et restent surtout nationaux.

Séquence… retour en arrière sur les OTAs

Avant 2000
Rares sont les hôtels à avoir été présents sur le web avant 1995. Pourquoi prendre 1995 comme repère alors qu’HRN (Hotel Reservations Network devenu depuis Hotels.com) date de 1991 ? A ses débuts, ses clients remplissaient en ligne un formulaire de demande de résa puis ses équipes appelaient les hôtels et leur confirmaient… par fax.

1995 c’est l’année de naissance de Worldres en Californie, le premier OTA vraiment en ligne et vraiment global (hors BRICS) dont le coup de grâce a été porté 10 ans plus tard quand plusieurs chaînes hôtelières dont Accor, Hilton, IHG... ont voulu prendre en main son destin. Certes la marque Worldres existe encore mais ne représente plus du tout son esprit fondateur, cette capacité à afficher tout type d’établissement quelle que soit sa localisation et surtout en contrat direct. Quant à la commission qui a débuté à 4 %, on en est loin. Et oui, le net s’est professionnalisé, mais surtout Google aime l’argent des autres.

En 1996, HRS, le spécialiste allemand de la réservation d’hôtel pour affaires né en 1972, basculait sur le web et du fait de sa base existante et fidèle débutait sur le web avec d’excellents chiffres en comparaison aux p’tits nouveaux.

2000-2002
Dès 2000-2002, on a vu certains OTAs, pour certains nés 4 à 5 ans auparavant, sortir de l’ombre et sortir de leur pays d’origine puis grandir. En Europe on a vu Active Hotels, Booking, Hotel.de, Laterooms, LastMinute, Venere, ... quasiment tous des spécialistes de l’hôtellerie.

En 2000, l’anglais Ebookers (ex Flighbookers né hors ligne en 1983) ajoute l’hôtellerie à ses produits.

On se souvient aussi du lancement d’Opodo en 2000 par 9 compagnies aériennes et dont Amadeus a pris le contrôle en 2004, ou de l’entrée d’Accor au capital de Go Voyages (site généraliste créé en1997) en 2000.

Aux Etats Unis on a vu grossir Hotels.com (ex HRN, 1991), Priceline (1997), Expedia (1996), Orbitz (2001), Travelocity (1996)… parmi les plus connus, quasiment tous des sites généralistes (avion + hôtel + voiture + divers).

En Asie on a vu des sites locaux naître ou croître tels Wotif (Australie, 2000), Asia-Hotels/Hotelclub (Australie, 2000), RatesToGo (Australie, 2002) et Agoda (Thaïlande, 2002), et attaquer l’international bien plus vite que les concurrents européens. Le marché chinois a toujours été à part avec eLong ou Ctrip qui même en 2015 sont en dehors du marché mondial, mais collaborent avec Expedia et Booking de manière différente.

A l’époque, les OTAs étaient généralement attachés à leur pays ou continent d’origine.

2000 c’est également la naissance d’une excellentissime idée, celle de faire parler les clients sur Internet. Ainsi naissait TripAdvisor. Depuis on a plus de doute sur le côté strictement mercantile de l’opération. Si une charte de déontologie existait pour les salariés et dirigeants de TripAdvisor, on y lirait sans doute « La liberté de profit de toute l’industrie du tourisme s’arrête là où commence celui de TripAdvisor » ! Vaste programme d’avilissement.

On a également vu le brandjacking s’industrialiser. A décharge, il est important de rappeler que beaucoup d’hôtels n’étaient pas du tout en ligne et que le premier OTA à contracter un hôtel avait (presque) légitimité à acheter sa marque sur Google. Depuis la présence des hôtels sur le web a considérablement augmenté mais la mauvaise pratique est restée la norme. Elle s’est même amplifiée puisque des sites sans aucun lien contractuel avec un hôtel le pratiquent allègrement.

2004-2010
Vers 2004-2005, les barrières des continents sont tombées et la concentration s’est faite mondiale. Priceline choisissait ce chemin gagnant en achetant Active Hotels en 2004, Booking.com en 2005 puis Agoda en 2007 et en profitait pour rattraper Expedia puis le dépasser.

Cendant achetait FlairviewTravel (Asia-Hotels, HotelClub, RatesToGo) et Orbitz en 2004. Un peu plus tard, la trop chère et très rapide croissance de Cendant le faisait collapser, conduisant à la dislocation des activités en entités distinctes, Orbitz étant le groupe qui couvrait les divisions OTAs.

En 2005, Travelocity achetait LastMinute. En 2006 Orbitz achetait Ebookers.

Expedia et Hotels.com avaient fusionné début 2000 tout en restant très nord-américains, et le groupe dès lors appelé Expedia achetait Egencia en 2004 puis attendait 2008 pour acheter Venere, sans doute le soubresaut qui démontre le début du changement de comportement d’Expedia.

En effet, dès la 1^re partie des années 2000, les petites boîtes sont devenues grandes puis énormes, pour certaines avec les chevilles qui ont enflé. L’arrogance d’Expedia a longtemps empêché ses dirigeants de comprendre ce qui se passait en dehors des Etats Unis mais a surtout magnifiquement servi les intérêts de Booking.com dont la structure plus agile et le côté startup ont été savamment utilisés par ses dirigeants. Depuis les choses ont bien changé chez Expedia.

Comment ne pas parler de Splendia, un des derniers « petits » OTAs encore indépendants aujourd’hui, initialement créé en 2004 au Maroc (Maroc-Selection) puis transféré à Barcelone en Espagne et attaqué de toutes parts, par les généralistes qui n’aiment pas laisser la niche du luxe à un autre, par les spécialistes de ventes privées, par le jeu du SEO qui favorise les mastodontes (merci Don Corleone...)... Sans idée de génie, alliance ou rachat, l’avenir risque d’être compliqué, dommage...

En 2006, Laterooms quittait ce club des OTAs en étant racheté par First Choice Holidays qui fusionnait avec TUI en 2008. En 2015 Laterooms était racheté par la multinationale de voyages anglais Cox & Kings et rejoignait les marques Tempo Holidays, HolidayBreak, Bentour, etc...

C’est dans la seconde moitié de la décennie que les courbes de croissance ont pris leur envol permettant aux OTAs d’accélérer fortement leur emprise sur de plus en plus d’hôtels où ils captent de plus en plus de clients.

Après 2010
La croissance et les acquisitions ont continué jusqu’à la situation de duopole prévisible et « enfin » concrétisée après acquisition par Expedia de Wotif en 2014 puis Travelocity et Orbitz en 2015. Ah non, il y a aussi les métamoteurs devenus outils de réservations indirectement directes dont les ambitions sont débordantes : BookOnGoogle, InstantBooking de TripAdvisor et InstantBooking de Trivago.

En 2011, HRS achetait 61,6 % des parts d’Hotel.de pour 43 M€. Depuis HRS a augmenté sa participation et Hotel.de, entré en bourse en 2006 la quittait en 2013.

Maintenant qu’il ne reste plus que deux machines hyper puissantes au niveau mondial, les OTAs locaux comme HRS-Hotel.de ne peuvent plus rattraper leur retard sur le B2C. Certains pourraient penser qu’il manque Odigeo dans la liste, mais cette agrégat de sociétés européennes réalise 20 fois moins de CA annuel que Priceline et sa présence est essentiellement dans l’aérien.

Quant au B2B aussi bien HRS qu’Egencia (la marque Business Travel d’Expedia) se font arbitrer sur l’achat de chambres d’hôtels par des outils ou des intermédiaires hyper spécialistes qui permettent aux entreprises d’acheter une chambre d’hôtel sur le canal le moins cher du moins cher (par grossiste, par OTA, par GDS, en contrat direct…). Chez HRS ils ont bien compris. (Beaucoup) moins chez Egencia dont l’actuel patron croit dur comme fer aux supers pouvoirs d’achat de la market place Expedia sur ce créneau sans comprendre que ses prix dopés par les 22 % de commission d’Expedia lui font courir un marathon avec un sac à dos empli de cailloux. Son successeur aura compris qu’acheter des technologies comme Traveldoo ne résoudra pas son problème structurel et prendra les mesures nécessaires pour que ces acquisitions s’additionnent harmonieusement.

Agile, vous avez dit agile
Le point commun à tous ces survivants, c’est leur agilité, leur capacité à changer de cap du jour au lendemain, leur capacité à se séparer d’une division qui ne fonctionne pas ou ne répond plus à la stratégie globale, leur capacité à révolutionner leur organigramme même en faisant des milliards de CA, mais surtout leur capacité à développer le marketing de marques, chaque marque ayant son identité propre et sa clientèle marquée, tout particulièrement chez Expedia qui a ainsi segmenté ses clientèles là où Booking.com a nivelé et unifié l’image au niveau mondial hors Chine. Ce marketing de marque et l’industrialisation de la relation client a poussé ces OTAs à ne penser que client et à faire subir aux hôtels, sans explication, la pression des clients au travers de contrats et relations déséquilibrées.

Une entreprise du web, c’est quoi ?
Une des façons les plus imagées de faire comprendre ce qu’est une entreprise du web, c’est de la comparer à un petit avion type Cessna, monomoteur à 2 ou 4 places, qui part un peu à l’aventure, bien souvent en pleine tempête, sans un plan de vol très précis : cet avion ne peut que grimper, ne peut jamais atterrir sauf sur le dos d’un plus gros porteur que lui. Mais surtout ce Cessna se transforme en cours d’ascension en un immense Airbus (restons locaux) : ça veut dire que les ailes, les moteurs, la carlingue, la cabine, les sièges, la business class, le poste de pilotage (parfois avec le pilote) sont tous jetés par-dessus bord en plein vol puis remplacés, parfois plusieurs fois de suite pour passer à l’A318 puis à l’A320 puis à l’A330 puis à l’A380 sans jamais aucune escale hormis un éventuel ravitaillement en carburant dans ses débuts, mais surtout ça veut dire que la startup doit être rapidement capable de générer son propre carburant. Sans croissance une entreprise du web stagne et donc se meurt. C’est le constat que l’on a déjà pu faire de nombreuses fois par exemple avec Yahoo ou Foursquare dans l’actualité récente. Pour un business brick-and-mortar, l’absence de croissance n’est pas létale, sur le web elle l’est.

Et en face… les hôteliers et leurs alliés

Il a fallu longtemps pour que les hôteliers comprennent. Et encore, en 2016 beaucoup n’ont pas compris les rouages du web ni l’obligation de résultats que fait peser la finance sur les entreprises du web.

En 2003, plusieurs chaînes dont Accor achetaient Worldres après l’échec de leur projet commun HandBook en 2000. Sans succès. En 2012, six chaînes américaines (Hilton, Marriott, Hyatt, IHG, Choice et Wyndham) créaient RoomKey. Le succès n’a pas été flagrant. Avec un peu de recul on comprend que le patron de RoomKey, un (vieux) requin de la technologie hôtelière vétéran du monde des GDS ne pouvait pas rivaliser avec les patrons souvent jeunes, au moins d’esprit, de ses concurrents OTAs. En France on voyait sortir FairBooking en 2013 mais les hôtels français n’en ont pas compris l’intérêt, ont trainé les pieds à payer une cotisation miséreuse, puis la Loi Macron supprimant la parité tarifaire l’a quasiment achevé mi-2015 sans qu’aucune décision « fair » ni subtile n’en émane plus depuis. À l’échelle du monde, il existe bien quelques poches de résistance par-ci, par-là et leur point commun est que les professionnels ont agi de concert au lieu d’être égoïstes. Un jour…

Il a fallu attendre 2013-2014 pour que des autorités nationales de divers pays découvrent la réalité de la distribution hôtelière puis prennent parfois des mesures, comme la Loi Macron en France, dont les articles concernant les hôtels (hors celui sur la parité) ont été écrits par des gens qui n’ont pas compris l’écosystème et l’ont faite adopter à coup de 49-3 (cf. le paragraphe « La Loi Macron » de cet article de TH). Ni la démocratie ni l’hôtellerie n’y ont gagné. D’ailleurs ces articles de loi sont contestés au niveau européen par des géants du web (cf. article). Le parlement italien a été plus intelligent en ne traitant que la seule clause de parité (cf. article)… Les hôteliers autrichiens viennent d’attaquer la parité. Maintenant que l’effet domino est lancé, il devrait s’étendre à toute l’Europe. On a toujours couru après des clauses de parité qui ne sont que l’arbre qui cache la forêt sans s’attaquer au fléau que constitue le brandjacking qui relègue les hôtels au rôle de sous-traitant.

Pourtant des articles et avis d’experts sont documentés depuis au moins 10 ans sur ces abus et leur mécanique.

Quant au grand manitou du brandjacking, Don Corleone Google, les politiques et la justice en ont peur et l’ont même déclaré irresponsable par une jurisprudence constante. Pourtant qui a mis en place ce « casino » de l’achat de la marque des autres, ses bandits manchots, ses croupiers ? Qui en dégage des revenus gargantuesques ? Si Google avait fait strictement la même chose pour vendre de la dope ou des escorts, on le trouverait forcément coupable, pénalement ET moralement. Mais non, il ne s’agit que de la marque des autres, le fruit du travail d’entrepreneurs qui ont mis leur cœur et leur argent dans la construction de leur marque.

Il paraît que l’Europe est en train de s’occuper des pratiques googliennes...

Quel est le paysage de la distribution hôtelière début 2016 ?

La sur-intermédiation qui est apparue il y a plusieurs années va-t-elle s’estomper maintenant que les comparateurs et Google permettent à l’internaute d’y enregistrer leur réservation sans sortir de leurs pages ? Kayak l’a fait, puis TripAdvisor, puis Google, puis Trivago… En théorie ils devraient chasser les OTAs du marché, sauf que ces OTAs avaient anticipé le fait que leur temps était compté et ont monstrueusement investi sur leurs marques, sur leurs programmes de fidélité, sur leurs outils marketing, sur leurs équipes et Booking a même créé la ligne de produits BookingSuite pour enraciner plus profondément ses rentes. Maintenant que la sur-intermédiation (les comparateurs et sites d’avis) vendent eux-même, on arrive à une panoplie d’OTAs aux parfums différents, avec Google en super food-court où le spicy côtoie le smoothy mais pas l’organic ni le vegan. Pourtant l’organic (bio en français) est dans l’air du temps...

La parité tarifaire a disparu en France, Italie et Allemagne, et alors ? On voit bien des tarifs en direct légèrement moins cher que par intermédiaires, mais où s’arrête la notion d’intermédiaire ? TripAdvisor et les 12 ou 15 % de son Instant Booking doivent-ils être considérés comme de la résa directe ? Il faut une certaine dose d’illogisme pour considérer que les résas par l’intermédiaire de TripAdvisor sont directes. Il faut dire que TripAdvisor a l’habitude de travestir la réalité depuis longtemps, bizarrement toujours à son avantage. Croire les sornettes de TripAdvisor est toujours plus facile que faire marcher simultanément quelques neurones.

En France, le GNI a passé et passe toujours du temps à tenter de négocier le fameux contrat de mandat avec Booking.com ou Expedia. L’UMIH l’a sans doute fait mais n’en parle pas, silence radio. Dire qu’ils ont réussi est à priori présomptueux. C’était prévisible. Il faut dire que tenter de résumer une relation commerciale à ses seuls points légaux est une manière plutôt bizarre d’entretenir un partenariat. Quand on est hôtelier, on peut se convaincre qu’il est facile de se passer des OTAs et intermédiaires. Dans la vraie vie du vrai web, les OTAs et les intermédiaires ont placé la barre toujours plus haut et ont habitué les consommateurs à consommer de plus en plus facilement possible, avec exhaustivité, en donnant toujours plus d’idée, de contenu et surtout d’envie. Rares sont les sites hôteliers à rivaliser en ergonomie, aucun ne rivalise en exhaustivité. Avant de remplacer les OTAs il faudrait penser à construire des alternatives au moins aussi bien faites.

Le cas Expedia

A sa conférence annuelle des partenaires de 2011, Expedia annonçait s’engager dans une stratégie « hotel friendly », (cf. Expedia au service des hôteliers : des paroles aux actes), ce que beaucoup ont raillé.

Dans les faits, Expedia a progressivement cessé d’être arrogant avec les hôteliers dès le début des années 2010. Expedia n’a engagé que des account managers séniors ayant de l’expérience opérationnelle en hôtellerie et leur rôle est d’aider dans la durée les hôtels qui le souhaitent à travailler certains marchés. Expedia a énormément travaillé sur l’amélioration des outils mis à disposition des hôteliers, Expedia Partner Central (cf. l’interview de Benoit Jolin).

Expedia a même pris la décision de mettre à disposition des hôtels de plus en plus de son Big Data, gratuitement, enfin disons plutôt qu’il redistribue aux hôtels ce pour quoi ils paient une commission pas vraiment donnée.

Tout n’est pas rose non plus et à l’occasion de l’Expedia Partner Conference à Las Vegas en décembre 2015, hormis quelques réactions épidermiques d’hôteliers qui ne voient le monde qu’au travers du trou de la serrure d’une de leur chambre, deux plaintes légitimes ont été largement exprimées par des hôteliers présents :

• la non-transmission à l’hôtel de l’adresse email du client, brisant ainsi la chaîne de communication entre l’hôtelier et son client. En 2016, c’est mesquin pour ne pas dire minable.
• le brandjacking abusif de certains affiliés Expedia. Par 2 fois on avait démontré ce type de comportement :
  • une première fois en mai 2011 avec l’Hôtel Euroflat Brussels
  • une seconde fois en juin 2014 avec le même hôtel

Une photo de l’Expedia Partner Conference de 2015 :

Le brandjacking est pratiqué aussi par Expedia. Expedia ayant une stratégie marketing marché par marché, sa pratique du brandjacking est plus défensive que stratégique. Elle n’en est pas pour autant acceptable.

Expedia est une véritable agence de voyage, c’est-à-dire que le contrat de vente est passé entre le client et Expedia, pas l’hôtel. En cas de problème le client se retourne contre son agence de voyages. Par exemple juste après les attentats de novembre 2015 à Paris, Expedia a remboursé de nombreux clients même si tous les hôtels n’ont pas accepté l’annulation de dernière minute sans frais. Oh le vilain Expedia qui a remboursé le méchant client !

Le cas Booking.com

Booking.com ne mettant pas en place de produits spécifiques pour des marchés spécifiques, c’est le règne de l’offre unique et universelle, sauf pour les membres du programme de fidélité de Booking.com qui accèdent à des offres privées. C’est plus simple à gérer.

Côté recrutement, combien d’hôtels ont le même account manager depuis un an ? Deux ans ? Plus longtemps ? Un junior coûte moins cher et peut plus facilement faire le perroquet, jusqu’à ce qu’il comprenne...

Côté Big Data, Booking en donne bien l’accès aux hôtels, sauf que c’est uniquement accessible dans son produit BookingSuite RateManager (ex PriceMatch). Et pour y accéder il faut donc payer un frais mensuel. C’est pour votre bien. Si, si…

Booking.com agit en tant qu’intermédiaire technique entre les 2 seules parties au contrat, le client et l’hôtel. Pourtant Booking.com collecte les adresses email des clients à son seul usage, alors qu’il n’est même pas partie au contrat ! Côté responsabilité : « C’est pas moi M’sieur, c’est la faute à l’hôtel ». Le modèle d’irresponsabilité intégrale initié ou disons industrialisé par Booking.com a fait des adeptes dans toute l’économie de la demande qu’on appelle abusivement collaborative avec en tête de liste Uber et AirBnB : « Nous on est juste une plateforme technologique et on se contente de connecter des gens ensemble alors vous comprenez bien qu’on ne peut quand même pas être responsable de la mauvaise foi des uns et des autres. Nos 15 ou 20% de commission ? Vous savez Internet ça coûte cher et puis nous, on est que des gens modestes qui avons eu une idée pour rendre service alors on rend service comme on peut ».

Quant au brandjacking, c’est son fonds de commerce : si Booking.com n’est pas premier ou deuxième sur la marque d’un hôtel, c’est que l’hôtel a empêché Booking.com d’acheter sa marque. Et oui c’est possible même si Google traîne légèrement les pieds pour bloquer le brandjacking de la marque d’un hôtel indépendant : comptez au moins 3 ou 4 refus de Google avant qu’ils ne le fassent quand même, puis refaites-le tous les 6 mois. Essayer de trouver un hôtel indépendant qui bloque le brandjacking dans les premières positions sur sa ville sur Booking.com est devenu mission impossible… ben oui, l’algorithme de Booking tient compte du volume de CA donc moins de résa ==> un moins bon classement ==> encore moins de résa ==> la tête à toto. On pourrait se rassurer en province car la liste des hôtels peut y être courte, sauf que le problème récurrent en Province, hormis exception, n’est pas l’hyper présence (réelle, certes) de Booking mais plutôt le manque de clients. Par recoupement de sources internes, Booking.com perdrait sur la durée entre 1/3 et 2/3 de son chiffre d’affaires après blocage du brandjacking. Plus le mot clé ou la requête est précise, plus le taux de conversion est élevé. Pour le dire autrement, la marge est royale sur le brandjacking (clic pas cher, taux de conversion élevé) alors que sur une requête « hôtel + paris » 5 à 10 fois plus chère et au taux de conversion beaucoup plus faible, la marge est maigre et parfois maigrichonne.

Et ceux dont on chuchote les super pouvoirs ?

Faut-il craindre les nouveaux entrants ? AirBnB qui permet à des hôtels d’y vendre leurs chambres, c’est un canal supplémentaire, mais pas un canal comme les autres puisque le dialogue client-hôte s’instaure avant la résa. Peu de channel managers proposent cette interface. Y aller vite et en nombre est pourtant un moyen efficace d’occuper ce terrain et de diluer l’offre des professionnels de la location travestis en pseudo-amateurs. Et puis donner un peu de fil à retordre à Expedia, Booking ou TripAdvisor ne peut pas faire de mal !

AirBnB attaque le business travel ? Génial ! Si un hôtelier croit qu’il suffit de taper sur la tête d’AirBnB pour qu’un voyageur d’affaires (ou non d’ailleurs) qui insiste pour loger dans un appartement, pour faire ses courses, son ménage et son café tout seul revienne spontanément à l’hôtel, alors qu’il se dépêche de trouver une machine à remonter le temps pour repartir au bon temps des débuts du télégraphe.

Faut-il craindre Uber qui dit vouloir s’essayer au « travel » en général ? Uber a suffisamment à faire dans sa ligne de business, le transport, qu’il soit de personnes ou de choses. On ne peut que craindre l’arrivée d’un hurluberlu qui prône le chaos libéral, qui refuse de se plier aux règles que nos sociétés ont mis des décennies à construire. Enfin rien de tel qu’une bonne garde à vue des dirigeants France et Europe d’Uber pour les ramener à la raison, comme dans le cas d’UberPop. Comme quoi, face à leurs méthodes de voyou, il existe des solutions. La méthode d’Uber est simple : copier ses concurrents (et oui Uber n’a jamais rien inventé !) puis les tuer le plus vite et le plus violement possible à coups de millions (et même milliards maintenant) afin d’obtenir au plus vite un monopole et de facto pouvoir faire ce qu’il veut avec les prix ensuite. Dans le monde du travel, ce ne sont pas quelques milliards qui vont déstabiliser Expedia ni encore moins Booking, cette entreprise dont Uber s’est largement inspirée et a amplifié les travers. Et puis souvenons-nous de la brève incartade d’Amazon dans le monde de la réservation hôtelière : le test a été peu concluant pour Amazon qui a rangé ses ambitions hôtelières au placard. Vendre des chambres d’hôtel est finalement un métier à part avec des contraintes propres.

On espérait voir LeBonCoin finaliser son offre hôtelière mais ça traîne, ça traîne encore. Et oui, vendre des chambres d’hôtels n’est pas aussi simple que fourguer la cuisinière de mémé Jacqueline.

HotelTonight est rentré dans le club des entreprises ayant levé énormément d’argent, 45 M$ la dernière fois, valorisant l’entreprise à 320 M$ (souvenez vous, Booking.com a été payé 130 M$ en 2005). Chouette. D’ici à ce que tous les clients attendent midi pour réserver pour le soir même, il risque de se passer encore un peu de temps. Pour le dire autrement, un marché de niche ne pourra pas se transformer aisément en un marché de masse. Et puis il y a quand même un peu de monde sur le secteur, avec des sites plutôt efficaces et des app de plus en plus ergonomiques.

Côté hôtels eux même, Accor continue son petit bonhomme de chemin avec Fastbooking qui n’a pas détrôné les dominants. Il faudrait d’ailleurs la conjonction de tous les astres et surtout d’une poignée de poussière de fée pour que Fastbooking puisse y parvenir. Le truc rassurant, c’est que chaque résa récupérée hors OTA est toujours ça de gagné… pour un hôtel Accor.

L’économie collaborative ?

Il semblerait que les politiques commencent à comprendre le problème que pose l’abus de langage quand un particulier professionnalise la location de SES biens immobiliers en jouant les amateurs. Le particulier qui loue son appartement quand il part en weekend est légitime. Ce qui est inadmissible c’est la réponse systématique d’AirBnB dès qu’une étude prouve que certains propriétaires ont industrialisé ce processus. A force de se prendre pour Batman avec leur bolide, ils oublient de s’arrêter au feu rouge ! Le plus détestable, c’est l’abus de l’argument « confidentiel », comme si la loi ou le fisc devaient se contenter d’un simple « c’est confidentiel » alors que 100 % des autres contribuables et accessoirement citoyens n’en ont pas le loisir.

Un peu de ménage est nécessaire. Espérons que les autres villes vont industrialiser les contrôles à l’instar de que la ville de Paris commence à faire. Quant au fisc qui cherche le moindre euro, un jour viendra…

Néanmoins, le modèle du particulier qui loue son appartement en son absence est passé dans les mœurs et il est utopique de penser que l’on peut revenir en arrière. Sur un plan de bon sens, mieux vaut proposer une offre la plus large possible aux clients et ainsi populariser sa destination.

Les attentats, quel impact ?

Pas besoin d’être un génie pour comprendre que le climat d’attentats en France mais également en Europe va peser dans le tourisme dans les années à venir. Redonner confiance aux touristes n’incombe pas seulement aux gouvernements. Il incombe à tous.

Les deux derniers attentats au Mali et au Burkina Faso ont eu lieu dans des hôtels internationaux. Un suspect a été arrêté avec des armes dans un hôtel de Disneyland Paris. Ces évènements se répèteront et espérons que la police intervienne avant passage à l’acte.

Il ne paraît donc pas inconcevable de voir des solutions de sécurité « débarquer » dans l’hôtellerie et les centres de congrès, disons plutôt des technologies utilisées par les gouvernements et leurs services secrets arriver dans ces lieux qui brassent en continu du public de toute nationalité. Les deux barrières qui sautent aux yeux sont le coût et la possible dérive en flicage. Pourtant si la pression monte, il va bien falloir trouver des solutions…

What’s the f… big data dont tout le monde parle ?

A l’instar de "Comme d’habitude" (My Way in English) de notre CloClo national, il existe une multitude d’interprétations de l’expression « Big Data ». A quoi ça sert ? En termes simples, en analysant (ce que rendent aujourd’hui possible les outils modernes de calcul mais surtout les capacités gargantuesques de stockage) l’intégralité des comportements de nos clients collectés à chacun de leurs contacts avec une pièce technologique suivant différents modèles mathématiques complexes, on peut déterminer des comportements de masse, on peut anticiper des micro-comportements, on peut anticiper des mouvements qui constituent la demande et ainsi ajuster non seulement l’offre mais aussi et surtout ses prix.

Pas un spécialiste du marketing (enfin si, il existe quand même des gens qui n’ont pas pour unique objectif d’essorer le portefeuille de leurs clients. Il y en a même qui considèrent un consommateur autrement que par son « buying power », mais c’est l’exception) qui ne rêve du Graal, celui de pouvoir pratiquer un tarif individualisé à l’extrême, à la tête du client. Dans le domaine de l’hôtellerie, la combinaison CRM hyper-qualifié + yield à base de big data = un pricing personnalisé. L’acquisition de Pricematch et son intégration dans BookingSuite pourrait parfaitement conduire à transformer ce rêve en réalité pour les hôteliers clients de BookingSuite : les moyens financiers sont là, son big data est sans aucun doute parmi les plus qualifiés de la planète sur ce sujet précis et les esquisses sont prêtes. Est-ce la direction que prendra BS ? A suivre…

Hors Booking, la startup SnapShot devrait apporter des éléments intéressants.

Et les « IoT » ou « Internet of Things » ?

Quel intérêt à avoir un frigo connecté qui peut commander tout seul du Coca dès qu’on prend la dernière boîte et qui sait précisément à quelle heure on boit son Coca tous les jours ? Cool pour le consommateur, mais surtout encore plus cool pour le fabriquant qui va pouvoir revendre l’information à Carrefour mais aussi à Coca Cola qui, en additionnant les micro-données collectées auprès de milliers et millions de frigos, ajustera ainsi sa production mais surtout ses prix, ou qui pourra provoquer une pénurie sur le Coca zéro le jour où il lance un Coca Black & White, etc… Le fabricant va donc vendre le frigo connecté plus cher que le frigo non connecté (vous comprenez il y a de l’innovation, de l’électronique, etc et il faut bien les payer), la partie hardware, mais va aussi gagner du récurrent grâce au software embarqué. C’est sans compter sur le fait que l’obsolescence programmée pourrait l’être en cours d’utilisation et non plus à sa fabrication. Normal que les fabricants mettent un peu de vaseline pour nous dire que c’est bon pour nous. On dirait du pur Fox Mulder ? Pas si sûr… Une des solutions pour sécuriser ceci, c’est le blockchain (cf. paragraphe blockchain un peu plus bas).

Heureusement que tous les IoT ne sont pas là pour traire les gens et leur compte bancaire. Dans l’hôtellerie, de plus en plus de choses se déclinent en IoT, par exemple les serrures de chambre, la télé et les équipements de la chambre, les portes quelles qu’elles soient, les ascenseurs, les machines à glaçon, etc… avec à la clé la collecte industrielle de données personnelles et même intimes dont il va falloir prendre garde de rompre toute chaîne permettant une quelconque identification. Mais surtout qui va devenir le gardien de ces informations au sein de l’entreprise ? Le responsable des systèmes d’information, le CIO, devient le gardien des clés et doit s’assurer que le p’tit gars du marketing ne va pas aller fouiller et trouver qui a regardé un film X en VoD pour lui adresser un email « venez voir Rocco Siffredi sur nos nouveaux écrans UHD en 3D ».

Au-delà de la gestion de l’objet IoT lui-même, la principale utilisation de l’IoT dans l’hôtellerie est le Big Data dont l’analyse devrait permettre aux hôteliers de mieux comprendre leurs clients et donc de mieux répondre à leurs attentes. Une piste intéressante à l’heure où la personnalisation est dans l’ère du temps !

Le XML évolue, vive l’Object XML

Les éditeurs de logiciels utilisent très souvent le langage XML pour échanger entre eux des données. Dans le domaine du tourisme, l’association Open Travel Alliance a normalisé les échanges dans le domaine de la distribution. Dans le domaine de l’hôtellerie, c’est HTNG (Hotel Technology Next Generation) qui l’a fait, pas seulement pour la distributon.

Aujourd’hui le XML « linéaire » ne suffit plus et est apparu l’Object XML, un XML plus profond qui autorise une personnalisation très pointue des échanges XML tout en restant dans la norme standard. A quoi ça sert ? Disons que les éditeurs vont pouvoir facilement augmenter le volume et la profondeur des informations échangées entre systèmes sans pour autant s’éloigner des standards qu’il serait quand même temps d’utiliser. Chaque éditeur a tendance à se croire plus malin que les autres et à avoir son propre code XML. Comment voulez-vous que l’hôtellerie, car c’est bien l’hôtellerie qui est cliente de ces entreprises technologiques, puisse évoluer sereinement si chacun fait son malin ? L’hôtellerie est devenue esclave de ses fournisseurs de technologie qui bloquent l’entrée de nouvelles applications et de startups. Quel gâchis !

Mais que nous réservent les fameuses normes PCI ?

Pour celles et ceux qui n’auraient pas encore entendu parler de « PCI », il s’agit de normes de sécurité très strictes pour le stockage des données de carte de paiement des clients. Beaucoup font le malin en stockant par exemple les 3 chiffres au dos d’une carte Visa/Mastercard. Pourtant c’est formellement interdit et le vol de ces données au sein de leur établissement pourrait prochainement leur coûter bien plus cher que leur fonds de commerce et leurs murs réunis. Aux Etats Unis c’est déjà le cas. A bon entendeur…

Les sociétés internationales ou ayant pignon sur rue ont une par une adopté ces normes drastiques. L’évolution de ces normes les oblige petit à petit à s’assurer que le maillon suivant sera lui aussi PCI.

Concrètement, ça veut dire que dans un horizon qui approche fortement, une agence en ligne ne pourra plus communiquer les coordonnées de carte de crédit qu’à un système lui aussi PCI et ainsi de suite. Autant dire que vous pouvez oublier la carte de crédit visible en clair !

Comankonfé ? Soit l’hôtel fait en sorte de sécuriser l’intégralité de son réseau informatique et ceci inclut chaque petite pièce de hardware tel un câble d’imprimante, soit il externalise le stockage de ces données ultra sensibles dans un « coffre-fort » virtuel. Chez HTNG les chaînes ont quasiment toutes travaillé sur le sujet et le choix de l’externalisation a été fait : la capture des éléments critiques est faite par un tiers de confiance (un « coffre-fort » virtuel qui répond à toutes les normes PCI) qui réinjecte dans la chaîne informatique un jeton (token en anglais) en lieu et place de la carte de crédit. Quand l’hôtel veut débiter la carte, il active le jeton auprès de ce tiers de confiance pour une somme de X euros/dollars/…, le tiers de confiance débite la carte en son nom et l’argent arrive sur le compte bancaire de l’hôtel comme si l’hôtel avait lui-même débité la carte. Pour info, Apple Pay utilise la solution technique du jeton.

Pour les petits établissements où la relation client prime, ne plus exiger la carte de crédit à la réservation pourra être une façon de remettre de l’humain dans la relation : une communication directe peut remplacer la froideur d’une carte de crédit. Les hôtels urbains auront plus de mal à se passer de garantie, sauf ceux qui ont constitué leur clientèle habituée, là où l’immense majorité de leurs collègues adorent les clients Kleenex, ceux qu’on utilise une fois et jette à la poubelle ensuite.

Le blockchain

Voici un gros mot que certains agitent tel un canard ayant trouvé un couteau. Le blockchain est plus qu’une technologie, c’est une façon de reconstruire le web dans son esprit d’origine, c’est-à-dire de manière totalement décentralisée. Depuis 20 ans que la finance a pris possession du web, elle veut nous imposer des tuyaux et des silos immenses où sont centralisées les données. C’est normal, parce qu’avec ces grands tuyaux et ces grands silos ont été mis en place des péages : péage sur la réservation d’hôtel, péage centralisé pour le co-voiturage, péage pour le logement chez l’habitant, péage pour le chauffeur VTC, péage sur les données personnelles, etc… avec pour grands régulateurs du nouvel ordre économique mondial le gentil Don Corleone Google ou l’immensément généreux Facebook.

Il faut une sérieuse dose d’aveuglement pour se gausser de voir que le co-voiturage à Limoges, à Berlin ou à Sydney a été centralisé mondialement dans un système qui ne porte de collaboratif que le nom : tout le monde collabore à ses profits alors que l’essence même du collaboratif est de créer du lien social en rapprochant les gens et en leur faisant au passage faire des économies. Jamais le collaboratif n’a été synonyme de profit centralisé. TripAdvisor nous avait fait le coup du lavage de cerveau depuis sa création en 2000 avec sa « communauté » qui n’est qu’une usurpation volontaire de langage mais dont l’acceptation est pourtant réelle chez beaucoup trop de gens. Repeindre les rayures d’un zèbre ne le fera pas devenir cheval : zèbre il est né, zèbre il restera !

Dans un monde normal, chaque îlot de disponibilité d’une place libre sur un trajet Limoges-Carcassonne doit être décentralisé tout en étant accessible d’autres îlots de voyageurs par exemple. Et bien ce qu’apporte le blockchain, c’est justement cette capacité à authentifier chaque transaction (une transaction n’est pas forcément financière mais juste un échange de données) et à la valider sans en référer au serveur central, juste entre machines. Plus concrètement, la monnaie virtuelle BitCoin est basée sur le blockchain et cette monnaie dérange profondément : ses porteurs sont intraçables, anonymes et cerise sur le gâteau, le bitcoin vit sa vie comme une monnaie autonome avec son propre cours, et pourtant on a la garantie qu’un bitcoin qui vous est donné n’a pas servi deux fois. Royal, non ?

Le blockchain ne peut en aucun cas être résumé à la gestion de paiement. Le blockchain permet de procéder à des transactions ou de créer des projets sans attendre l’aval d’aucune autorité centrale, l’algorithme vérifiant en temps réel l’authenticité de la transaction. Le blockchain est basé sur le problème mathématique appelé le problème des généraux byzantins : savoir identifier le général « traitre » dans la chaîne de commandement et ne tenir compte que des échanges avec les généraux loyaux pour lancer l’offensive. Il se résout à l’aide d’un algorithme. Pour les plus curieux, une recherche sur Internet sur « problème des généraux byzantins » ou encore mieux « Byzantine Generals Problem » leur donnera accès à une multitude de documents émanant d’universités ou écoles à ce propos.

Les applications qu’on en voit aujourd’hui sont dans les FinTech (technologies de la finance) avec des cryptomonnaies tel le BitCoin, la gestion de transactions financières avec BitShare, les transferts sécurisés d’argent avec Ripple. On peut voir également Ethereum comme une surcouche qui crée au-dessus de tout ordinateur connecté un système sûr à partir de composants individuels potentiellement non sûrs : un espèce de système d’exploitation virtuel en surcouche. On imagine aisément des applications dans le domaine du commerce en ligne, dans le vote électronique, dans le stockage décentralisé, dans la gestion des IoT, dans l’économie collaborative… avec à la clé l’éviction des intermédiaires sans valeur ajoutée et surtout le démantèlement des silos centralisés.

Qu’est ce qui manque ? De la volonté...

Conclusion

L’année 2016 ne devrait pas être celle de la fin des abuseurs, bien au contraire. Dans un contexte post-attentats où les clients se font plus rares que les chambres, même à Paris, les intermédiaires sont incontournables pour le client qui a besoin d’aide pour sélectionner son hôtel et incontournables pour l’hôtel. Seul moyen de se sortir de cette impasse, avoir un produit super top et entretenir une notoriété solide. Qui en a les moyens ? Qui s’en est donné les moyens ?

Dans un contexte où les hôteliers n’ont pas pris conscience du fait que les outils technologiques peuvent les aider à re-communiquer avec leurs clients, ce sont les intermédiaires, les OTAs, prennent la main et gèrent la relation client y compris quand le client est présent dans l’hôtel, en complément du pré et du post-séjour.

Investir dans son produit, investir dans sa technologie, investir dans son personnel sont autant de pistes qui ne constituent aucunement la garantie de réussir, mais donnent simplement une chance d’être encore là dans le futur.