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mardi 17 juillet 2018

Accor achète FastBooking, oui mais à quoi ça va servir ?

 
 

C’est vendredi 17 avril 2015 à 18h00 que le groupe Accor a officiellement confirmé les bruits de couloir concernant l’acquisition de FastBooking dans un communiqué des plus classiques, mais qui est parvenu à se contredire : le premier paragraphe parle de 4.000 clients que sert FastBooking, alors que la section "A propos de Fastbooking" évoque le nombre de 8.000 clients...

Même si Sébastien Bazin a mal digéré le fait que son placement financier dans Accor soit bien moins valorisé et rapporte beaucoup moins que l’investissement bien plus raisonnable qu’a fait Priceline en achetant Booking.com au début des années 2000, acheter aujourd’hui FastBooking ne va pas résoudre son problème chronique de retard numérique.

A une époque, Fastbooking disposait des clés de la place de marché parisienne, intronisé par l’Office de Tourisme quand Booking.com ne pesait quasiment rien. Tout en ayant le soutien des hôteliers, le soutien des institutionnels, le soutien financier de ses puissants investisseurs, FastBooking a du céder en liquidant ses sites B2C en 2014. On pourrait chercher des raisons ou des défauts. Mieux vaut se dire que Booking.com a simplement été meilleur, et de très loin !

FastBooking ne savait pas se définir soit en partenaire des hôtels, soit en distributeur en ligne et il a fallu attendre que Jean-Gérard Galvez, nommé nouveau président de Fastbooking fin 2013, prenne début 2014 la décision de n’être plus que le partenaire (de confiance NDLR) des hôteliers. Ceci il y a un an à peine.

Au cours des dernières années, FastBooking a transformé sa branche "partenaire des hôteliers" afin de couvrir le spectre total : fabrication du site web, SEO, gestion des campagnes d’adwords, gestion des métamoteurs, channel management, gestion de la notoriété sans oublier l’outil historique de réservation sur tous types d’écrans.

Si Accor voulait que FastBooking prenne en charge la gestion de la présence numérique de ses hôtels, cette gestion aurait un impact fort sur les comptes de résultats de ses filiales hôtels ou de ses franchisés : en effet certains services sont facturés 15 % par FastBooking, soit plus que ce que Booking.com facture à Accor sur ses marques les plus économiques. Compte tenu de la faible rentabilité de FastBooking, difficile d’imaginer une baisse de ses tarifs, y compris pour son actionnaire unique.

Si Accor voulait jouer dans la cour des grands du web, il y aurait sans aucun doute mieux à acheter qu’une société qui n’a pas su protéger son propre marché et vu son chiffre d’affaires baisser au cours des derniers exercices alors que son endettement ne faiblissait pas...

Si Accor voulait remplacer l’excellent channel manager utilisé aujourd’hui par ses hôtels, RateTiger, mais qui ne sert qu’à diffuser les offres tarifaires sans récupérer les réservations en vue de les insérer dans le PMS, il y aurait sans doute moins cher que FastBooking sur le marché des acquisitions. Sur le terrain de son CRS historique, le célèbre TARS, il y aurait pourtant plein de choses à faire. Aucune grande chaîne hôtelière n’a pourtant compris que son principal ennemi numérique est son propre CRS, datant pour certains de la glorieuse époque jurassique des GDS. Amadeus et Sabre sont deux GDS qui ont su se réinventer. Aucun des CRS hôteliers n’a su le faire... Etre bon sur le web impose d’avoir une technologie agile : agile à fonctionner quel que soit le contexte, agile à se transformer en même temps que le web...

Si Accor voulait concurrencer le futur BookingSuite, il lui faudrait alors embaucher de la compétence web, de la compétence mobile et de la compétence Google car qui connaît mieux ces sujets que les équipes mobile, SEO et SEM de Booking.com aujourd’hui ? Les équipes techniques de Booking, c’est 700 personnes dont 200 rien que pour le mobile. Et puis est-ce le modèle d’Accor que de devenir un prestataire de services web aux hôtels ?

Si Accor voulait créer un nouveau branding light, à l’instar de chaînes purement virtuelles, est-ce l’outil qui va l’aider ? N’y a t’il pas au contraire un risque de faire fuir les 4.000 clients actuels dont bon nombre d’entre eux sont déjà membres d’alliances, chaînes historiques ou chaînes virtuelles ?

La liste des points que pourrait chercher Accor chez FastBooking est longue : présence forte en Asie, connaissance pointue du Japon, taux de transformation des requêtes métamoteurs, big data... mais ces points justifient-ils un investissement de plusieurs dizaines de millions d’euros ?

De source bien informée, l’offre que IHS/Trust avait faite à FastBooking à l’automne 2014 contenait d’une part la reprise des dettes et d’autre part de versement de sommes non négligeables eu égard à l’état de l’entreprise. Il est difficilement concevable que FastBooking ait unilatéralement mis fin à des discussions avec Trust pour se contenter de moins de cash côté Accor.

En conclusion, accordons à Sébastien Bazin la présomption d’avoir mis en place des moyens de dérouler sa stratégie de renouveau numérique... Le temps sera seul juge.

 
 
 
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