Sondage salaires : seuls 5 % des décideurs RH estiment que leurs employés sont totalement payés à leur juste valeur
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Pour une juste rémunération, 67 % des décideurs RH pensent qu’il manque un complément aux salariés, et 42 % l’évaluent à au moins 250 euros nets par mois.
Transparence salariale : 69 % des décideurs RH anticipent des tensions dans leur entreprise.
À l’heure où la transparence salariale s’impose progressivement comme un nouvel impératif RH, les directions ont-elles vraiment les données, les critères et les outils nécessaires pour objectiver la juste rémunération ?
L’agence HOW MUCH a mené l’enquête auprès de 1 872 décideurs RH (DRH, responsables RH, responsables rémunération, dirigeants, managers ayant une responsabilité salariale) afin de comprendre comment les entreprises évaluent aujourd’hui la justice salariale, les écarts de rémunération, le poids de la reconnaissance et les risques liés à la transparence.
La rémunération juste n’est plus seulement une question de budget ou d’augmentation annuelle. C’est devenu un sujet de preuves, de données et de confiance. Les entreprises veulent être plus équitables, mais beaucoup manquent encore d’outils pour comparer objectivement les salaires, expliquer les écarts et relier la rémunération à la contribution réelle de chacun. Avec la montée de la transparence salariale, les organisations qui ne sauront pas justifier leurs décisions risquent de voir apparaître de la défiance, des tensions internes et un sentiment d’injustice durable.
Sandrine Dorbes - Conférencière - Experte en stratégie de rémunération - Créatrice de « HOW MUCH »
Oui, mais…
La rémunération reste un sujet délicat mais la notion de juste valeur salariale est encore plus difficile à objectiver pour les entreprises.
Seuls 5 % des décideurs RH et dirigeants estiment que leurs salariés sont totalement payés à leur juste valeur. Si 26 % répondent « plutôt oui », près d’un décideur sur deux nuance son jugement en évoquant la charge de travail, le coût de la vie, les écarts entre métiers ou le poids de la négociation individuelle.
| Réponses | Pourcentages |
|---|---|
| Oui, totalement | 5 % |
| Plutôt oui | 26 % |
| Plutôt non | 8 % |
| Non, pas du tout | 2 % |
| Oui sur le papier, mais pas toujours au regard de leur charge de travail | 13 % |
| Oui sur le papier, mais pas toujours au regard du coût de la vie | 14 % |
| Cela dépend fortement des métiers ou des services | 18 % |
| Cela dépend surtout du niveau de négociation de chaque salarié(e) | 5 % |
| Nous manquons de données fiables pour l’évaluer précisément | 7 % |
| Je préfère ne pas répondre | 2 % |
C’est combien la « juste valeur » ?
Pour les décideurs RH, le sentiment de juste rémunération ne se résume pas à une simple revalorisation symbolique. 67 % considèrent qu’il manquerait un complément mensuel aux salariés pour qu’ils se sentent réellement payés à leur juste valeur, et 42 % évaluent cet écart à au moins 250 euros nets par mois. Mais pour certains, le sujet n’est pas uniquement financier. En effet, 11 % estiment que le problème relève d’abord de la reconnaissance.
| Réponses | Pourcentages |
|---|---|
| 0 €, nos salarié(e)s sont déjà payé(e)s à leur juste valeur | 7 % |
| Moins de 100 € nets par mois | 8 % |
| Entre 100 € et 249 € nets par mois | 17 % |
| Entre 250 € et 499 € nets par mois | 24 % |
| Entre 500 € et 999 € nets par mois | 14 % |
| Entre 1 000 € et 1 999 € nets par mois | 3 % |
| 2 000 € nets ou plus par mois | 1 % |
| Ce n’est pas principalement une question d’argent, mais de reconnaissance | 11 % |
| Il est impossible de répondre, car les situations sont trop différentes | 10 % |
| Je ne sais pas | 4 % |
| Je préfère ne pas répondre | 1 % |
Un équilibre entre chiffres, transparence et reconnaissance
Le sentiment de ne pas être payé à sa juste valeur ne dépend pas seulement du montant du salaire. Il naît aussi d’un décalage entre la rémunération et la réalité du travail. Le coût de la vie est cité comme le premier facteur par 21 % des RH, juste devant la charge de travail réelle à 18 % et les responsabilités accrues à 17 %.
| Réponses | Pourcentages |
|---|---|
| Leur salaire ne suit pas assez l’inflation ni le coût de la vie | 21 % |
| Leur charge de travail réelle dépasse ce qui est prévu dans leur poste | 18 % |
| Leurs responsabilités ont augmenté plus vite que leur rémunération | 17 % |
| Des écarts de salaire existent entre des personnes aux postes comparables | 12 % |
| L’entreprise n’a pas toujours les moyens de rémunérer au niveau souhaité | 10 % |
| Certains métiers utiles à l’entreprise restent historiquement sous-valorisés | 8 % |
| Les salarié(e)s manquent d’informations pour savoir ce qu’ils ou elles valent vraiment | 5 % |
| Les salarié(e)s les plus à l’aise en négociation obtiennent de meilleurs salaires | 3 % |
| Le sujet vient surtout d’un manque de reconnaissance managériale | 2 % |
| Nous ne rencontrons pas ce problème | 2 % |
| Autre situation | 1 % |
| Je préfère ne pas répondre | 1 % |
Quelles réactions face à un sentiment d’injustice ?
La transparence salariale peut être un test de confiance pour les entreprises. Si un salarié découvrait qu’un collègue au même poste gagne 20 % de plus, seuls 3 % des décideurs RH pensent qu’il trouverait cet écart normal s’il est justifié.
À l’inverse, la majorité anticipe une réaction plus tranchée : demande d’augmentation à 28 %, demande d’explications à 19 %, perte de confiance dans l’entreprise à 17 %, ou recherche d’un autre emploi à 15 %.
| Réponses | Pourcentages |
|---|---|
| Il ou elle demanderait immédiatement une augmentation | 28 % |
| Il ou elle demanderait des explications, mais sans forcément agir | 19 % |
| Il ou elle perdrait confiance dans l’entreprise | 17 % |
| Il ou elle chercherait rapidement un autre emploi | 15 % |
| Il ou elle réduirait son niveau d’engagement | 9 % |
| Cela créerait un risque social ou managérial important | 4 % |
| Il ou elle trouverait cela normal si l’écart est justifié par l’expérience ou la performance | 3 % |
| Il ou elle penserait surtout avoir mal négocié son salaire | 1 % |
| Il ou elle préférerait ne pas connaître ce type d’information | 1 % |
| Cela ne changerait probablement rien | 1 % |
| Je ne sais pas | 1 % |
| Je préfère ne pas répondre | 1 % |
Oui les écarts entre rémunération et contribution existent !
La rémunération juste reste un défi d’objectivation pour les entreprises. En effet, 75 % des décideurs RH reconnaissent l’existence d’écarts entre rémunération et contribution réelle, ou la difficulté à les mesurer précisément. Plus révélateur encore : seuls 14 % estiment que leur politique salariale reflète suffisamment bien la contribution des salariés ou limite efficacement ces écarts.
| Réponses | Pourcentages |
|---|---|
| Oui, certains salarié(e)s apportent beaucoup plus de valeur qu’ils ou elles ne sont rémunéré(e)s | 10 % |
| Oui, certains salarié(e)s semblent sous-rémunéré(e)s au regard de leur contribution réelle | 13 % |
| Oui, certains salarié(e)s semblent au contraire sur-rémunéré(e)s au regard de leur contribution réelle | 4 % |
| Oui, il existe à la fois des situations de sous-rémunération et de sur-rémunération | 16 % |
| Oui, mais ces écarts sont difficiles à mesurer objectivement | 19 % |
| Oui, mais ces écarts s’expliquent principalement par l’ancienneté, l’historique des recrutements ou les négociations individuelles | 13 % |
| Non, les rémunérations reflètent globalement bien la contribution des salarié(e)s | 9 % |
| Non, notre politique salariale repose sur des critères suffisamment structurés pour limiter ces écarts | 5 % |
| Je ne sais pas, car nous manquons de données fiables pour l’évaluer | 9 % |
| Je préfère ne pas répondre | 2 % |
Une transparence salariale risquée ?
La transparence salariale ne cesse de faire parler d’elle. Beaucoup de professionnels pensent qu’elle peut même devenir un révélateur des fragilités internes. En effet, 69 % des décideurs RH et dirigeants anticiperaient des tensions dans leur entreprise, notamment en raison des comparaisons entre salariés, citées par 18 %, du risque de jalousie ou de sentiment d’injustice, à 15 %, de la difficulté à expliquer certains écarts de rémunération, à 11 %, du manque de préparation de certains managers, à 9 %, et d’une politique de rémunération pas encore assez structurée, à 8 %. Mais le sujet n’est pas seulement conflictuel : 16 % estiment qu’une transparence bien accompagnée pourrait éviter les tensions ou renforcer la confiance.
| Réponses | Pourcentages |
|---|---|
| Oui, très fortement, car certains écarts de rémunération seraient difficiles à expliquer | 11 % |
| Oui, car beaucoup de salarié(e)s pourraient se comparer aux autres | 18 % |
| Oui, car cela pourrait créer de la jalousie ou un sentiment d’injustice | 15 % |
| Oui, car certains managers ne seraient pas prêts à justifier les écarts de salaire | 9 % |
| Oui, car notre politique de rémunération n’est pas encore assez structurée | 8 % |
| Oui, mais ces tensions seraient nécessaires pour rendre les salaires plus justes | 8 % |
| Non, si la transparence est accompagnée d’explications claires et de critères objectifs | 11 % |
| Non, car notre entreprise est déjà capable de justifier ses écarts de rémunération | 5 % |
| Non, au contraire, cela pourrait renforcer la confiance des salarié(e)s | 5 % |
| Nous ne savons pas encore, car le sujet n’a pas été suffisamment anticipé | 7 % |
| Je ne sais pas | 2 % |
| Je préfère ne pas répondre | 1 % |
Une politique salariale rarement aboutie
Seuls 6 % des décideurs RH estiment disposer d’une politique claire, structurée et équitable. La plupart reconnaissent au contraire composer avec des contraintes fortes : fidéliser sans toujours pouvoir suivre (16 %), recruter sans toujours motiver (12 %), arbitrer selon les budgets (14 %), subir le marché (10 %), corriger des écarts historiques (9 %) ou manquer d’outils pour objectiver la juste rémunération (15 %).
| Réponses | Pourcentages |
|---|---|
| Nous payons correctement, mais pas toujours assez pour fidéliser | 16 % |
| Nous voulons être plus justes, mais nous manquons d’outils et de données | 15 % |
| Nous payons selon les budgets disponibles, plus que selon la valeur réelle des postes | 14 % |
| Nous payons assez pour recruter, mais pas toujours assez pour motiver | 12 % |
| Nous payons selon le marché, mais le marché lui-même est parfois injuste | 10 % |
| Nous avons des écarts historiques que nous n’avons pas encore corrigés | 9 % |
| Nous valorisons mieux les postes visibles que les postes essentiels mais moins exposés | 8 % |
| Nous avons une politique salariale claire, structurée et équitable | 6 % |
| Nous craignons que plus de transparence salariale crée plus de problèmes que de solutions | 4 % |
| Nous pensons que la rémunération ne suffit pas à définir la reconnaissance | 4 % |
| Je ne sais pas | 1 % |
| Je préfère ne pas répondre | 1 % |
Méthodologie
* Méthodologie : étude réalisée du 3 au 10 juin 2026 auprès d’un échantillon de 1 872 répondants exerçant une fonction impliquant une responsabilité directe ou indirecte en matière de rémunération : DRH, responsables RH, responsables rémunération, dirigeants d’entreprise et managers participant aux décisions salariales.
L’enquête a été administrée en ligne, selon la méthode CAWI, à partir du panel BuzzPress France, composé de 27 700 panélistes. Les répondants ont été préalablement qualifiés afin de s’assurer qu’ils exerçaient bien une fonction de décision, de recommandation ou d’influence sur les sujets de rémunération, de politique salariale, d’augmentation, de recrutement ou de management d’équipe.
L’échantillon a été constitué selon la méthode des quotas, avec un contrôle sur les principales variables de structuration de la cible interrogée : fonction exercée, niveau de responsabilité salariale, taille d’entreprise, secteur d’activité, région, sexe et âge.
Les résultats ont été pondérés afin de renforcer la cohérence de l’échantillon avec la population professionnelle visée. Les redressements ont été effectués à partir de données administratives disponibles, de données de référence INSEE et de la structure observée du panel qualifié sur les critères suivants : fonction, taille d’entreprise, secteur d’activité, région, sexe et âge.
La rémunération n’est pas qu’une question d’argent.
Ce n’est pas un slogan, c’est une conviction qui guide chaque étape du parcours de Sandrine Dorbes.
Après une carrière de responsable rémunération dans un grand groupe bancaire, elle fonde en 2020 HOW MUCH, un cabinet indépendant dédié à la construction de politiques salariales justes, lisibles et cohérentes.
Sa certitude : une politique de rémunération claire est le socle d’un dialogue social apaisé et d’un pilotage RH durable.
Administratrice indépendante certifiée, elle explore les liens entre gouvernance, stratégie RH et performance globale — une performance qu’elle conçoit sur trois plans indissociables : économique, environnemental et humain. Autrice et conférencière, elle aide les dirigeants à faire de la rémunération autre chose qu’un chiffre : un langage de reconnaissance et de confiance.
À travers ses ouvrages, ses conférences et ses interventions à la School of Life Paris, elle interroge la place de l’argent, du travail et du sens dans nos trajectoires individuelles et collectives.
Car pour elle, interroger le pourquoi précède toujours le combien.
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