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mercredi 15 août 2018

Que penser du positionnement audacieux de Sofitel et d’Accor ?

 
 

Accor a beaucoup fait parler ces derniers jours : le premier évènement concerne l’ouverture en une semaine de trois nouvelles adresses Sofitel : Sofitel Vienna Stephansdom (Autriche), Sofitel So Mauritius (Ile Maurice) et Sofitel Phnom Penh Phokeethra (Cambodge). Trois ouvertures haut de gamme. Le second évènement concerne une des marques emblématiques du groupe qui est la marque Ibis, qui poursuit largement son développement en Amérique Latine avec l’ouverture en 2010 de son 50ème hôtel au Brésil. Enfin, il est important de souligner le baptême du feu sur la scène publique de Denis Hennequin, ancien PDG Europe de Mc Donald’s, le remplaçant inattendu de Gilles Pelisson, évincé en novembre dernier.

Ces actualités mettent en lumière le nouveau positionnement du groupe Accor, qui a connu plusieurs bouleversements ces dernières années.

Accor est un des acteurs incontournables de l’hôtellerie mondiale et cela depuis 1990 lorsque le groupe est devenu le premier acteur mondial de l’hôtellerie, avec le rachat de la chaîne américaine Motel 6. Connu comme le groupe hôtelier le plus innovant, avec des concepts hôteliers très marqués comme Novotel, Ibis ou Suite Hotel et All Seasons, dernière création de l’ère Gilles Pélisson, Accor a souvent révolutionné la structure du monde hôtelier. Accor se démarque notamment par son offre d’hôtellerie économique. La création de Formule 1 en 1985 est une véritable innovation qui bouleverse l’offre existante.

Les principaux changements qu’a pu connaître le groupe ces derniers temps sont liés à l’entrée dans le capital des fonds d’investissement Colony Capital, société spécialisée dans l’investissement immobilier et Eurazeo, ce qui a eu un impact considérable sur le modèle économique du groupe. Colony Capital et Eurazeo sont présents au capital d’Accor depuis 2005, et contrôlent plus de 30% des actions du groupe.

Le groupe, longtemps axé sur un métier d’hôtelier, a marqué un virage, en axant sa stratégie vers une culture des résultats et une valorisation immédiate des investissements. Ainsi, depuis l’arrivée de Colony Capital, les cessions d’actifs non stratégiques (participation dans Club Méditerranée...) ou insuffisamment rentables (Red Roof aux Etats-Unis, la restauration collective en Italie ; Lucien Barrière) se sont accélérées. Dans le même temps, Accor vend de plus en plus ses murs (stratégie asset light), se désengageant ainsi de la partie capitalistique pour privilégier une gestion de marques, à travers notamment un système de franchises dédié uniquement à son hôtellerie économique.

Les choix d’Accor sont désormais axés vers l’entrée d’un grand nombre d’établissements dans le groupe, pour devenir le leader européen de la franchise et retrouver le podium des plus grandes chaînes mondiales, au détriment de ses efforts en matière d’innovation, ce qui faisait le succès de la chaîne. Après s’être séparé de son activité services (tickets restaurants…) en 2010, Accor entend devenir un « pure player » hôtelier, mais en jouant avec de nouvelles règles. C’est en se basant sur une stratégie de gestion et non plus sur son métier d’hôtelier innovant qu’Accor cherche à développer son parc, et à rejoindre de nouveau le podium des 3 plus grandes chaînes mondiales.

Aux dires de son nouveau DG, Denis Hennequin, Accor cherche désormais à égaler ses concurrents sur le créneau luxe, notamment Four Seasons ou encore Ritz Carlton, deux marques mythiques et reconnues comme des références dans l’hôtellerie de luxe et donc difficilement égalables...

Si Accor souhaite positionner Sofitel comme une marque hôtelière de luxe, elle reste une marque haut de gamme, avec une identité trop faible ou pas assez différenciée pour pouvoir atteindre le rang des palaces. Ses concurrents " réels " sont plutôt de grandes marques hôtelières comme Westin, Marriott.

Parallèlement, on peut comparer l’évolution du groupe Accor avec ce qui s’est passé chez Starwood. Starwood Capital a apporté les fonds nécessaires au développement de Starwood Hotels. La stratégie première a été d’axer le développement sur la rentabilité, en faisant du ménage parmi les hôtels du groupe. La crise des subprimes a obligé le groupe a se restructurer et à se recentrer, ne laissant pas de place aux erreurs. La machine de guerre est alors entrée en action, et c’est ainsi que Starwood Hotels a fait des choix hautement stratégiques : vente du Crillon et du Lutétia, repositionnements de marques comme Méridien, avec la cession d’hôtels comme le Méridien Montparnasse. Chaque chaîne appartenant à Starwood Capital bénéficie de l’impulsion et de la force de Starwood Hotels et a pour ambition de développer un produit propre, basé sur un concept innovant et dynamique. C’est ainsi que de grandes marques ont retrouvé une seconde jeunesse : Méridien et son concept de lifestyle hotel en est l’illustration, tout comme Campanile et ses hôtels verts du côté hôtellerie économique.

Accor a une stratégie étrangement très « suiveuse » par rapport à celle de Starwood Hotels : ainsi, c’est Accor qui a racheté le Méridien Montparnasse pour en faire un Pullman…et la marque Sofitel veut jouer dans la cour des grands en prenant pour référence des marques comme Four Seasons ou Ritz Carlton...

Finalement, Accor, pourtant célèbre pour ses produits innovants est plus devenue une société de gestion de marque. Et ses gammes d’hôtels se ressemblent de plus en plus, se qui pose problème pour les différencier. A-t-elle réellement aujourd’hui les moyens de ses ambitions ?

 
 
 
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